O ESPÍRITO EMPREENDEDOR

Empresa empreendedora é uma organização que tem algumas características particulares. Uma delas é saber que o seu verdadeiro negócio é o produto e o consumidor. Outra, é ser rápida e consciente de que as inovações são as suas armas contra os seus grandes concorrentes. Nessas organizações, existem pessoas que trabalham rápido e duro porque querem e não porque isto é exigido. As coisas são feitas de maneira simples e essa forma de agir é praticada o tempo todo.

Muitas companhias são fundadas por empreendedores verdadeiros, pessoas que fazem as ligações para tirar os pedidos de compra, operam os processos internos e externos, e estão sempre à frente do desenvolvimento da empresa. Depois de trinta, com a morte desses pioneiros, elas contratam administradores profissionais bem treinados para comandá-las. Só que, em geral, eles não sabem nada sobre o espírito empreendedor. Preocupam-se apenas com relatórios e planejamento. Não sabem muito sobre crescer para sobreviver. Quem de fato faz o produto e o vende ao consumidor, agindo como empreendedor não é tão valorizado. Nessa situação, as empresas ficam diante de dois problemas fundamentais: o tamanho e a mudança para uma administração moderna. Seu desafio é redescobrir o espírito emprendedor. Muitas já concluíram que só podem se tornar grandes se ficarem pequenas. Isso quer dizer que elas vão dividir-se em várias pequenas empresas, que terão o mesmo controle acionário e a mesma direção geral, mas com administrações separadas. 

Os textos apresentados nesta seção são um extrato de trabalhos publicados em livros e revistas especializadas em administração. 

A ARCA DE NOÉ E O TITANIC

Veja a seguir a historinha que recebemos de um dos nossos amigos. Resolvemos publicá-la na categoria Administração porque é muito comum vermos casos com desfecho semelhante ocorrem no mundo empresarial. Achamos que ela serve de matéria para meditação. Quem ainda não viu acontecer uma injustiça como essa? Apesar  disso, não somos entusiastas do chamado marketing pessoal tão em voga hoje em dia. Apenas o toleramos, sabendo que ao assim fazer estamos sujeitos a acolher muita mediocridade. 

Um fazendeiro colecionava cavalos e só faltava uma determinada raça.
Um  Dia ele descobriu que o seu vizinho tinha este determinado cavalo.
Assim,  ele atazanou seu vizinho até conseguir comprá-lo.
Um mês depois o cavalo adoeceu, prontamente, ele chamou o veterinário:
- Bem, seu cavalo está com uma virose, é preciso tomar este medicamento.
Durante três dias, no terceiro dia eu retornarei e caso ele não esteja melhor, será necessário sacrificá-lo.
O Porco, que estava nas proximidades, escutara toda a conversa.
No dia seguinte, logo após o medicamento haver sido ministrado no cavalo, o porco se aproximou e disse:
- Força amigo! Levanta daí, senão você será sacrificado!
No segundo dia, deram novamente o medicamento e saíram.
O porco se aproximou do cavalo e disse:
- Vamos lá amigão, levanta senão você vai morrer!
- Vamos lá, eu te ajudo a levantar... Opa! Um, dois, três. Nada.
No terceiro dia deram o medicamento e o veterinário disse:
- Infelizmente, se ele não se recuperar até amanhã, vamos ter ques sacrificá-lo, pois a virose pode contaminar os outros cavalos.
Quando foram embora, o porco se aproximou do cavalo e disse:
- Cara, é agora ou nunca, levanta logo! Coragem! Opa! Opa! Isso, devagar! Ótimo, vamos um, dois, três, legal, legal, agora mais depressa vai... Fantástico!
Corre, corre mais! Opa! Opa! Opa! Você venceu Campeão! Então de repente o dono chegou, viu o cavalo correndo no campo e gritou:
- Milagre! O cavalo melhorou. Isso merece uma festa...
Vamos matar o Porco!
 
Isso acontece com freqüência no ambiente de trabalho. Muitas vezes não se percebe quem é o funcionário que tem o mérito pelo sucesso.

Se algum dia alguém lhe disser que seu trabalho não é o de um profissional, lembre-se: amadores construíram a ARCA DE NOÉ. Profissionais, o TITANIC.

AS BOAS EMPRESAS PARA SEUS FUNCIONÁRIOS

Há duas características comuns às melhores empresas para trabalhar:

Primeira - os seus dirigentes têm como prioridade efetiva, na sua missão profissional, criar uma força de trabalho satisfeita e motivada.
Segunda – esse esforço é percebido pelos funcionários.

Ao contrário do que se possa pensar, apenas salários altos e benefícios de primeira linha não têm o poder de fazer com que um funcionário se encante com a empresa. Valem mais, nesse sentido, coisas como ter perspectivas reais de crescimento na carreira e ser valorizado e respeitado pelos superiores. A perspectiva de fazer uma carreira é um dos fatores mais importantes para um empregado vestir a camisa, de verdade, em qualquer lugar do mundo.

Mais do que atrativos materiais, uma das coisas que mais impacta diretamente a satisfação das pessoas é a qualidade da comunicação dentro da empresa. É ter liberdade de expressão. Isso traz a sensação de estar sendo ouvido e de poder mudar coisas. O funcionário sente que tem influência na organização do trabalho, na qualidade dos produtos, nos processos da empresa. Esse tipo de clima, enfim, dá ao funcionário a segurança de poder discordar da opinião dos superiores sem que isso lhe cause problemas. De tudo o que pode oferecer, a abertura na comunicação é o mais clássico dos benefícios sem ônus. A empresa não precisa tocar no seu caixa para fazer isso, e obtém resultados poderosos com a criação de liberdade, participação e responsabilidades.

Outro fator cada dia mais importante é o orgulho da pessoa em trabalhar na empresa, em fazer parte do seu time. Esse orgulho deriva de várias fontes: a postura ética da empresa, traduzida na prática pela honestidade em suas ações externas e internas, a efetiva preocupação com o cliente, o fato de ser uma empresa moderna, a importância que tem na comunidade. Esses sentimentos motivam os funcionários, fazem com que eles se sintam bem e façam coisas especiais.

A participação nos resultados também é fundamental. Mais do que o salário mensal, as pessoas estão interessadas no que podem ganhar com a remuneração variável.

Treinamento, eis outro fator essencial para atrair bons funcionários. Com o investimento nas pessoas, todos na empresa passam a falar a mesma língua.

O setor de benefícios inserido num contexto de valorização das pessoas, atualmente, é um dos mais dinâmicos no conjunto de armas que as empresas têm para manter a excelência como empregadoras.

Outro item que pesa no momento em que os funcionários avaliam a sua empresa é a segurança no trabalho. Não se trata de segurança contra acidentes de trabalho (embora isso também seja um ponto crítico), mas de segurança no emprego.

Adicionalmente, outra medida que surte efeito igualmente positivo é a forma como as demissões são feitas e o tratamento que se dá aos demitidos. Várias empresas oferecem um pacote de desligamento que inclui orientação para abertura de negócio próprio, recomendação para outras empresas da localidade e aconselhamento profissional, além de salários e plano de saúde por alguns meses.

Os textos apresentados nesta seção são um extrato de trabalhos publicados em livros e revistas especializadas em administração.

AS LEIS BÁSICAS DA ADMINISTRAÇÃO

AZIMUTH reuniu um conjunto de leis que, fora a brincadeira, têm seu fundo de verdade. Veja se concorda:

Lei de Murphy Nº 1
"Se algo pode sair errado, vai sair errado."

Lei de Murphy Nº 2
"Nada é tão fácil quanto parece."

Lei de Creiler
"Nenhuma tarefa é impossível para quem não irá executá-la."

Lei de Chisholm
"Sempre que, aparentemente, as coisas vão bem é porque você omitiu alguma coisa."

Lei de Finagle
"Quando as coisas saem erradas, tudo o que for feito para melhorá-las só vai piorá-las."

Lei de Crane
"Nada é gratuito. Tudo se paga."

Lei de Shanahan
"A duração da reunião aumenta na razão do quadrado do número de seus participantes."

Lei de Parkinson
"Qualquer trabalho tende a se prolongar de modo a consumir todo o tempo disponível para a sua execução."

Lei de Kahn
"Quando o espaço ocupado pelo almoxarifado é ampliado, os compradores dão um jeito de enchê-lo de mercadorias."

Princípio de Peter
"Numa hierarquia, cada funcionário tende a alcançar o nível de sua incompetência. Assim, cada cargo tende a ser ocupado por uma pessoa incompetente para exercê-lo."

COMO SE BENEFICIAR COM AS RECLAMAÇÕES DOS CLIENTES

O competitivo mercado de prestação de serviços possui poucas áreas nas quais é possível conseguir uma vantagem real. O processamento das reclamações dos clientes numa organização de serviços é algo que causar impacto. As seis idéias práticas a seguir apresentadas podem ajudar uma organização a melhorar o desempenho do negócio por meio do processamento eficiente das reclamações dos clientes.

1. Trate as reclamações como oportunidades

Uma reclamação pode ser vista como problema ou oportunidade. Os problemas não são bem aceitos. Olhar uma reclamação como problema gera medo e desconforto. Um ambiente amedrontador e defensivo, que procura um culpado e transfere a culpa não dá suporte às ações criativas e à melhoria do desempenho.

As oportunidades, entretanto, são apreciadas. Uma organização que enxerga oportunidades nas reclamações está tentando obter o benefício máximo do feedback do cliente. Tais companhias estão abertas a reclamações e as utilizam ativamente para melhorar sua reputação, credibilidade e a confiança e satisfação do cliente.

Todos os integrantes da organização devem acreditar que as reclamações são úteis.

2. Estimule os clientes a expressarem a insatisfação

Estimulando os clientes a expressarem sua insatisfação, sua organização aumenta suas chances de reter os clientes insatisfeitos. Você sabia que:

- Apenas 4% dos clientes insatisfeitos reclamam, enquanto 96% recorrem aos concorrentes.
- 90% dos clientes desistentes nunca retornam.
- 90% dos clientes cujas reclamações são resolvidas nunca compram no concorrente.
- Um cliente insatisfeito geralmente conta para até dez pessoas sobre sua experiência negativa.
- Uma organização gastará de cinco a seis vezes mais para atrair novos clientes do que para manter os antigos.
- A habilidade de sua organização para descobrir e resolver a insatisfação contribui fortemente com sua imagem, reputação e lucratividade.

A adoção das seguintes práticas o ajudará a estimular os clientes a expressar sua insatisfação:

- Declare publicamente que as reclamações são bem-vindas.
- Publique informações sobre como e onde reclamar.
- Torne o envio de reclamações o mais simples possível.

Fazendo estas três coisas você estimulará mais clientes a falar sobre sua insatisfação em vez de comprar no concorrente, além de trazer mais vendas pelos mesmos custos de mercado.

3. Considere a perspectiva do cliente

Uma organização deve apreciar um cliente que tem o trabalho de reclamar, fornecendo a ele um processo rápido e conveniente de manipulação das reclamações. Ao projetar um processo para processamento de reclamações, pense primeiro em como são os seus clientes:

- Você fornece serviços em duas ou mais línguas? Forneça, então, informações e assistência em todas as línguas em que são fornecidos os serviços.
- Você possui clientes com necessidades especiais? Então forneça informações e assistência sobre reclamações em formatos alternativos, tais como impressões grandes, Braille ou áudio.
- Você possui clientes com dificuldades de aprendizado ou leitura? Considere, então, a publicação de um livreto ilustrado sobre como fazer as reclamações.

As recomendações seguintes o ajudarão a focar seu processamento de reclamações nas necessidades de seus clientes:

- Reconheça as reclamações.
- Estabeleça às reclamações um tempo para resposta e mantenha os clientes informados sobre o progresso.
- Mantenha em sigilo as informações relacionadas ao cliente que fez a reclamação.
- Não cobre pela reclamação de forma alguma.
- Comunique-se com o reclamante e escreva a documentação de manipulação de reclamações em uma linguagem simples.

Se você tomar estas ações, mais clientes ficarão satisfeitos com a maneira como suas reclamações são tratadas e não abandonarão sua organização quando suas reclamações forem resolvidas.

4. Estabeleça documentação, mantenha registros

Políticas informais e formas inconsistentes de processamento das reclamações causam mais reclamações em vez de ajudar a resolvê-las.

Primeiramente, você precisa criar uma política e objetivos de processamento das reclamações que enfoquem e direcionem o processamento de reclamações. Em seguida, você precisa dar suporte ao processo com uma série de procedimentos que definam:

- Métodos para planejamento, projeto, operação, manutenção, análise e melhoria do processamento das reclamações.
Requisitos de recebimento, rastreamento, investigação, resposta, resolução e fechamento das reclamações.
- Métodos de coleta, codificação, classificação, armazenamento, uso e descarte de registros relacionados ao processamento de reclamações.
- Papéis e responsabilidades de toda a equipe com relação ao gerenciamento das reclamações.

Fazendo isto, você reduzirá erros e falhas, reduzirá o tempo gasto pelo reclamante e pela organização no processamento de reclamação e fornecerá serviços e operações com dados abrangentes para melhoria.

5. Treine os funcionários

Os funcionários que lidam com os clientes representam a organização prestadora de serviços aos olhos desses clientes e, portanto, aqueles que atuam no processamento de reclamações devem estar capacitados e treinados. É essencial fornecer treinamento relevante e de alta qualidade à equipe de gerenciamento de reclamações.

6. Adote as melhores práticas mundiais

Não há melhor conselho na área de reclamações do que o encontrado nas melhores práticas mundiais. Comprometer-se com os princípios de gestão da qualidade da ISO 900411 pode formar a base para um processo eficaz de processamento de reclamações.

Uma das melhores maneiras de obter benefícios no negócio a partir das reclamações é aderir à ISO 10002:2004 Quality Management - Customer Satisfaction - Guidelines for Complaints Handling in Organizations. A ISO 10002:2004 fornece diretrizes extensivas de planejamento, projeto, operação, manutenção, análise e melhoria do processo de reclamações do cliente.

Estando em conformidade com esta norma, o processamento de reclamações de sua organização será o best-in-class. A companhia também reduzirá os custos de processamento das reclamações e melhorará sua reputação, imagem, seus serviços e operações.

Os textos apresentados nesta seção são um extrato de trabalhos publicados em livros e revistas especializadas em administração.

FEEDBACK

Parece mentira, mas muitos diretores de empresa ainda desconhecem a importância de dar aos seus subordinados uma avaliação constante de suas ações, de seus pontos fortes e fracos. E esse retorno, no mundo atual, é a vitamina corporativa que tonifica o desempenho profissional de quem quer fazer a diferença. Muitas empresas não comunicam claramente os trunfos e as fraquezas de seu pessoal. Este é o principal obstáculo para o desenvolvimento de um executivo.

Nos últimos tempos, vem ocorrendo uma febre de consumo de ferramentas de  gestão para avaliar o desempenho do pessoal das empresas. Entretanto, o retorno mais eficaz não é aquele comunicado com pompa e circunstância a cada avaliação anual promovida pela empresa. É o que o chefe dá, em pé, tomando cafezinho, ou durante encontros no final do expediente. Em vez de copiar sistemas, as empresas médias ganhariam mais se se empenhassem na formação de líderes e desentupissem os canais de diálogo com os funcionários. A avaliação feita uma ou duas vezes por ano é uma invenção do escritório do passado. Com as novas formas de trabalho em equipe e tecnologia abundante, é inconcebível aguardar três ou quatro meses para corrigir eventuais falhas.

A turma da nova geração valoriza as empresas que contribuem para o desenvolvimento das suas habilidades. Mas esses jovens ficam ansiosos se, ao final de um trabalho, não recebem retorno quanto ao seu desempenho. Se a empresa não der esse retorno, corre o risco de perder os novos talentos.

Se dar informações quanto ao seu desempenho pode ajudar uma pessoa a executar melhor o seu trabalho, por que, então, essa prática não tem sido tão estimulada quanto devia, nas empresas? É que ela implica em mudança de comportamento e aí pesa a influência cultural. O viés latino faz com que as pessoas temam melindres. Por isso, a carga de feedback que uma pessoa recebe costuma ser inversamente proporcional à altura do seu cargo.

ENTRE ASPAS

"A organização inteligente vive do intercâmbio da informação de uma forma livre e aberta, e qualquer coisa que dificulte esse fluxo é vista como suspeita. Desinformadas, as pessoas não sabem para que estão trabalhando."

(Gifford Pinchot, consultor americano)

"É preciso dedicar muito tempo para conversar com as pessoas, explicando-lhes o que precisa ser mudado para que a empresa tenha sucesso e todos conservem seu emprego."

(Lewis Platt, executivo americano)

Os textos apresentados nesta seção são um extrato de trabalhos publicados em livros e revistas especializadas em administração.

FALANDO SOBRE CRIATIVIDADE

Criatividade significa basicamente enfrentar o desconhecido, entrar numa estrada tortuosa cujo fim não está à vista. Portanto, se estivermos gerenciando as pessoas nos mínimos detalhes, dizendo a elas o que fazer, supercontrolando-as, não vamos obter o resultado desejado. Em primeiro lugar, o pessoal criativo abandonará a empresa. A programação dessas pessoas deve ser cada vez mais flexível. Caso contrário, não se sentirão inspiradas para fazer o melhor trabalho possível.

Há três pontos fundamentais para desenvolver a criatividade. O primeiro deles é encontrar novos interesses. O segundo é criar em seu local de trabalho um ambiente propício para desenvolver a criatividade, o que implica não estar o tempo todo ocupado com alguma coisa. O terceiro ponto fundamental é ter as expectativas certas, que possam ser tangíveis.

Se as empresas simplesmente fizerem bem o trabalho de hoje, amanhã poderão estar em dificuldade, porque a dinâmica da concorrência está mudando cada vez mais rapidamente. O problema nem são exatamente as mudanças, mas o ritmo delas. O presidente de uma grande empresa, por exemplo, sempre viaja com um caderno de anotações no qual registra as novas idéias. O caderno dele também tem uma  importância simbólica, pois esse presidente está dizendo a todos que, ao terem idéias novas, devem anotá-las em um caderno, tal como ele faz, pois idéias novas poderão ser muito valiosas. Ao mesmo tempo, está desenhando a cultura da sua empresa.

Para ser criativo, é preciso limpar a mente. Limpar a mente não significa ficar sentado embaixo de uma árvore meditando, mas sim compreender que precisamos sair de dentro de nós mesmos para obtermos conhecimentos que não sabíamos ser valiosos e inovar. Precisamos conversar com outras pessoas para isso.

As pessoas são criativas durante toda a vida, mas os jovens têm a seu favor a mentalidade de quem está começando, ou seja, conseguem ver as coisas de uma forma nova e diferente. A história mostra que projetos inovadores de grande escala trabalham com pessoas jovens na grande maioria dos casos. As pessoas mais velhas podem ser criativas de outro jeito. No momento em que sua carreira atinge um estágio mais avançado, a criatividade pode se manifestar mais na forma de administrar e organizar os esforços criativos de outras pessoas.

ENTRE ASPAS

"Criatividade é trazer coisas para a existência a partir do nada. Você pode matar a criatividade fazendo provocações, ridicularizando idéias, punindo fracassos."

(Gordon MacKensie, consultor)

"As empresas que aprendem a fazer da inovação uma rotina, estão continuamente criando o seu futuro."

(Philip Kotler, consultor)

"Num ambiente em que tudo está mudando, você também precisa mudar. Eis a grande mudança."

(Tom Peters, consultor)

Os textos apresentados nesta seção são um extrato de trabalhos publicados em livros e revistas especializadas em administração.

OS SETE HÁBITOS DAS PESSOAS EFICAZES

1. Seja pró-ativo

Tome a iniciativa e a responsabilidade de fazer as coisas acontecerem.

2. Comece com um objetivo em mente

Comece com um objetivo claro para entender onde você está agora, para onde você está indo e o que você considera mais importante.

3. Coloque as primeiras coisas primeiro

Gerencie você mesmo. Organize e execute suas prioridades.

4. Pense ganhar/ganhar

Veja a vida como algo cooperativo, não como uma grande arena onde o sucesso é alcançado às custas ou em decorrência da exclusão do sucesso de outros.

5. Procure primeiro entender

Entenda e seja entendido para construir a habilidade de ouvir, pois esta inspira a abertura e a verdade.

6. Sinergize

Aplique os princípios da criatividade cooperativa, somando a participação de outros, e avalie a diferença.

7. Renove

Preserve e aumente seu maior ativo, você mesmo, renovando o físico, o espírito, a mente e as dimensões sociais e emocionais da sua natureza.

ENTRE ASPAS

"A gente consegue fazer tudo quando tem entusiasmo. O entusiasmo se encontra por trás de todo progresso."

(Henry Ford, fundador da Ford Motor Company)

"Num ambiente em que tudo está mudando, você também precisa mudar. Eis a grande mudança."

(Tom Peters, consultor, co-autor do livro Vencendo a Crise)

"Só as glórias não mantêm ninguém na ribalta. O que vale é o que fazemos hoje."

(Revista Exame)

Os textos apresentados nesta seção são um extrato de trabalhos publicados em livros e revistas especializadas em administração.

CONSIDERAÇÕES SOBRE COMPETITIVIDADE

Três aspectos são particularmente importantes para o sucesso de um programa de melhoria de competitividade e redução de custos: competência técnica, atualização tecnológica e capacidade gerencial.

1. Competência Técnica
Usualmente, os detentores de tecnologia fornecem os conhecimentos estritamente necessários para operar razoavelmente os equipamentos e a “receita” de como fabricar determinados produtos. Isso cria, no início, uma situação de grande dependência, ficando a empresa obrigada a buscar constantemente fora, os meios de melhorar e aperfeiçoar seus processos. Para ser competitiva, uma empresa deve possuir o pleno domínio de suas tecnologias, operando com elevados índices de eficiência. Para atingir essa situação, o know-how, o como fazer as coisas, não é suficiente. É preciso ter know-why, isto é, saber por quê as coisas são feitas da maneira indicada. É preciso também entender, que o domínio tecnológico não deve se localizar apenas em pessoas, nem mesmo em equipes, mas na coletividade integral da empresa.

2. Atualização Tecnológica
É preciso estar constantemente atento aos mais recentes avanços tecnológicos. Todas as tecnologias têm o seu ciclo de vida, e vão se tornando obsoletas à medida que surgem outras de maior eficiência.

3. Capacidade Gerencial
Não é com exagero que os economistas americanos consideram a gerência como o quarto fator de produção, além dos três definidos pela economia clássica: a terra, o trabalho e o capital. É a gerência eficaz que cria a tecnologia e sustenta seu desenvolvimento. É a insatisfação da gerência frente aos resultados que abre caminho para a inovação e para as novas tecnologias. Empresa competitiva é, portanto, aquela que está sempre empenhada na formação e aperfeiçoamento do seu corpo de gerentes, em todos os níveis hierárquicos. Outro aspecto importante, que deve ser levado em consideração para o sucesso da atividade gerencial, é que “tomam decisões acertadas as pessoas que estão bem informadas”.

ENTRE ASPAS

"A única saída para as empresas numa época em que a rapidez da tecnologia acaba com os conhecimentos específicos é investir nas competências duráveis de seu pessoal. Competências duráveis são, principalmente, atitudes, posturas e tudo que não vai se tornar obsoleto por causa da tecnologia."

(Oscar Motomura, consultor)

"Poucas vantagens competitivas são duradouras. A capacidade que uma empresa possui de aprimorar seus conhecimentos e suas técnicas e de adquirir novos conhecimentos é a vantagem competitiva mais resistente e duradoura de todas."

(Gary Hammel e C. K. Prahalad, consultores)

Os textos apresentados nesta seção são um extrato de trabalhos publicados em livros e revistas especializadas em administração.

GESTÃO DE MUDANÇAS

As técnicas de gestão de mudanças costumam ter inúmeros passos e etapas, normalmente em forma seqüencial. As empresas de hoje, contudo, não vêem com bons olhos a possibilidade de uma mudança consumir alguns anos. Ainda não descobriram uma fórmula simples, de aplicação universal, para acelerar as mudanças e fazer com que as pessoas rompam hábitos e padrões antigos. Mas já existem três fórmulas de aplicação específica que apresentam boas possibilidades de imprimir velocidade à mudança da cultura empresarial:

1. Acelerar a compreensão das pessoas e seu comprometimento com as mudanças
Nenhuma mudança cultural acontece sem que as pessoas aprendam a se comportar e pensar de uma nova maneira. Na maior parte dos casos, faz-se um trabalho combinado de informação, comunicação e conscientização em relação à necessidade de mudança. O processo de conscientização costuma ser menosprezado. Supõe-se que as pessoas compreendem a razão das mudanças, o que não costuma ser o caso. Ou então se supõe que nem todos precisam compreender, mas precisam. Quando as pessoas não compreendem plenamente o “por quê”, o “o quê” e o “como” das mudanças, apresentam maior resistência e levam mais tempo para implementá-las. Por outro lado, mesmo que as mudanças transcorram bem, atingir a todos geralmente consome muito tempo nas grandes companhias.

2. Acelerar a experimentação das mudanças e sua implementação
Mudar os padrões de comportamento individual e coletivo é uma tarefa difícil, já que implica muito tempo e um árduo trabalho de doutrinação. Junto com esse trabalho, contudo, é fundamental dar o exemplo. Transformar a si próprio é muito mais fácil do que conseguir que outros se transformem. Qualquer que seja a mudança, o dirigente tem que tomar a dianteira. Cria-se assim um clima de mudança.

3. Manter a velocidade do processo de mudança, por  meio do sentido de urgência
Um dos aspectos mais terríveis dos processos de mudança é o de como manter o sentido de urgência depois de efetuar uma mudança rápida, porque, quanto mais veloz for a transformação, menos necessário será manter a urgência. Acontece que manter a urgência é fundamental, pois, sem ela o interesse cai, e sem interesse a mudança cultural tende a não se efetivar.

Uma mudança cultural se assemelha ao lançamento de um produto. Um produto novo se baseia no que os clientes querem agora, não no que eles vão querer depois. Se o produto chegar tarde demais, talvez já não cumpra o seu propósito ou os clientes tenham optado por um concorrente. A mudança cultural possui o mesmo sentido de urgência. A aceleração dessa mudança requer habilidade, determinação e criatividade.

ENTRE ASPAS

"Os problemas serão corretamente solucionados, e serão tomadas boas decisões, se existir uma cultura ou um clima dentro da organização que permita o uso livre e objetivo da informação."

(Blake E. Mouton, consultor)

"Quando uma pessoa se identifica com os propósitos da sua companhia, ela descobre que está fazendo o trabalho da sua vida."

(John Naisbitt, consultor)

Os textos apresentados nesta seção são um extrato de trabalhos publicados em livros e revistas especializadas em administração.

COMPETITIVIDADE DE UMA EMPRESA

Existem somente duas maneiras de se obter vantagem competitiva: custos baixos e diferenciação. Esses dois conceitos formam a base de toda estratégia frente à concorrência.

Para desenvolver a estratégia competitiva de uma empresa é fundamental conhecer:

- a rentabilidade média do seu setor;
- a rentabilidade de cada um dos concorrentes;
- as causas da rentabilidade elevada de algum concorrente;
- até que ponto os preços são sensíveis às pressões dos consumidores.

Para apresentar um desempenho superior à média do seu setor, uma empresa precisa contar com substancial vantagem competitiva, que deve ser constantemente aprimorada. A concorrência moderna torna muito mais difícil manter uma vantagem, uma vez que as empresas se imitam mutuamente a uma velocidade cada vez maior. As empresas de sucesso, entretanto, mantêm uma posição clara e coerente, melhorando continuamente, a fim de se diferenciarem dos seus concorrentes, em vez de imitá-los.

O desempenho de uma empresa é função de determinadas forças competitivas básicas que as afetam, tais como:

- Rivalidade em relação aos concorrentes existentes. Se a rivalidade no setor for muito intensa, o potencial de lucratividade será menor.

- Ameaça de produtos ou serviços substitutos. Esse desafio não advém de um concorrente conhecido, mas, sim, de uma empresa que fabrica outro produto que tem a mesma função.

- Ameaça de novos concorrentes. Se novas empresas puderem facilmente começar a concorrer em determinado setor, a rentabilidade também será afetada.

- Poder dos clientes. Um cliente com grande poder de compra poderá forçar a redução de preços e eliminar a rentabilidade do negócio.

- Poder de negociação dos fornecedores. Da mesma forma, um fornecedor influente poderá aumentar os preços e fazer desaparecer o potencial de lucro de determinada atividade.

ENTRE ASPAS

"Enquanto as perdas e retrabalhos vão ocorrendo na sua empresa, seu concorrente que não tiver esse tipo de problema vai colocando seus produtos no mercado."

(José Guilherme Lameira Bittencourt, consultor)

"A medida do sucesso de um empreendimento não é se ele tem ou não problemas, mas sim se ele tem os mesmos problemas do ano passado."

(John Foster Dulles)

"As oportunidades estão em toda parte. A empresa tem apenas de aprender a aproveitá-las."

(C. K. Prahalad)

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CULTURA EMPRESARIAL

De todos os fatores-chave para a manutenção de alto desempenho, nenhum é mais importante que a cultura empresarial. Existem vários componentes principais dessa cultura que se integram de várias formas, como veremos a seguir:

1. Atitude em Relação à Mudança - Uma atitude positiva de liderança com relação à mudança sempre reforça a expectativa de descoberta de soluções criativas. Existe mais possibilidade de os problemas serem considerados oportunidades. Nesse tipo de cultura, a inovação é estimulada.

2. Foco - Empresas com culturas sólidas costumam ter um alto grau de consenso a respeito das metas e objetivos. Diretores e empregados entendem a missão e o propósito da empresa, e consideram-se ativamente engajados em uma causa comum e meritória. Como se sentem parte de alguma coisa importante, as pessoas trabalham mais e mostram-se mais responsáveis.

3. Padrões e Valores - Toda empresa deve ter uma estratégia clara para o sucesso. Em empresas com culturas sólidas, todas as pessoas entendem perfeitamente esses valores primordiais e acreditam neles.

4. Rituais para Apoiar Valores - Sem eventos expressivos, qualquer cultura morrerá. Sem cerimônias ou rituais, valores importantes perdem o seu efeito. Os rituais existem para reforçar, de maneira séria e incontestável, os valores verdadeiros da empresa.

5. Preocupação com as Pessoas - A gerência nunca conseguirá fazer por seus empregados tudo o que eles gostariam que fosse feito. Contudo, quando os empregados acreditam que a administração está realmente preocupada com os seus interesses, o seu compromisso com os objetivos da empresa se fortalece.

6. Abertura, Comunicação e Supervisão - Os demais componentes da cultura empresarial dependem muito da boa comunicação. Empresas com culturas fracas enfatizam quase exclusivamente as comunicações formais, de cima para baixo. Empresas com culturas sólidas costumam ter uma comunicação bem mais aberta, espontânea e informal.

7. Orientação para o Mercado e para os Clientes - A cultura empresarial reflete energicamente até que ponto a empresa se preocupa com mercados e clientes. É, então, preciso avaliar a cultura existente, identificar seus pontos fracos e iniciar as mudanças que a ajudarão a alcançar esse objetivo.

8. Entusiasmo, Orgulho e Empenho - Nas empresas com culturas sólidas existe um espírito quase tangível de entusiasmo e orgulho que parece afetar a todos dentro delas. As pessoas gostam do que fazem. Orgulham-se da empresa.

9. Engajamento - Empresas com culturas sólidas não são apenas estrategicamente direcionadas, mas são também muito bem sucedidas na geração de um alto grau de engajamento de todos os diretores e empregados.

10. Trabalho em Equipe - Poucas coisas podem causar mais prejuízo à integridade e à coesão cultural de uma empresa do que um espírito de equipe fraco ou inexistente. O trabalho em equipe revela até que ponto os gerentes e os empregados atuam juntos para o bem da empresa.

Gerenciar estrategicamente a cultura da empresa para canalizar seus pontos fortes e conseguir desempenho superior, e identificar os pontos fracos em tempo de superá-los antes que possam causar sérios prejuízos é o grande desafio dos dirigentes das empresas.

ENTRE ASPAS

"Cultura empresarial é o conjunto de crenças e pressupostos básicos compartilhados pelos  membros de uma organização que operam inconscientemente e definem de forma plenamente aceita a visão que a empresa tem de si mesma e do mercado em que atua."

(John Hendry, professor da Universidade de Cambridge, Grã-Bretanha)

"Cultura empresarial é persistência, obstinação. Mudar requer múltiplas intervenções. Essas intervenções devem ser profundas. Têm de afetar o sistema de trabalho."

(Publicado na revista Exame)

"Conduzir um negócio bem-sucedido é fazer as coisas simples regularmente. Nunca esquecer de fazê-las o tempo todo."

(Larry Farrel, consultor americano)

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CONSIDERAÇÕES SOBRE OS LÍDERES

A liderança pode ser uma qualidade inata nas pessoas ou pode ser adquirida. Há pessoas que nascem líderes e há outras que aprendem a desenvolver sua capacidade de liderança. Uma das características que diferenciam os grandes líderes das outras pessoas é que, qualquer que seja o potencial inicial, eles continuam a desenvolvê-lo ano após ano. Em segundo lugar, porque cultivam um conjunto de hábitos que ajudam a promover essa evolução. Trata-se de hábitos muito simples, tais como ouvir o que os outros têm para dizer, procurar manter uma mentalidade aberta, procurar não se tornar arrogante, etc.

Todas as organizações que se dedicam a atender os seus clientes com a qualidade que os satisfaça plenamente têm líderes com as seguintes características comuns:

- Os líderes “vivem” a estratégia voltada para o cliente, colocando ênfase na crença dos valores da qualidade centrada no cliente. Mostram que a empresa assumiu esse compromisso e não vai voltar atrás.

- Os líderes transmitem essa filosofia a toda organização. Assumem isso como sua tarefa número um, tornando-se sua representação viva e usando todas as formas de comunicação disponíveis para reforçá-la.

- Os líderes acreditam e investem nos seus funcionários. O melhor que podem fazer é dar poder às pessoas em seu grupo, fornecendo-lhes os recursos e a perspectiva correta para que eles possam usá-los. O treinamento é um investimento neste caso.

- Os líderes são eternos estudantes. Eles encaram o aprendizado contínuo como uma das suas principais tarefas. O sucesso deles depende da sua capacidade de aprender.

- Os líderes em qualidade voltada para o cliente despendem muito tempo com clientes e tornam-se seus porta-vozes na organização. Ouvir as necessidades dos clientes é o alicerce das decisões no mundo dos negócios.

- Os líderes fazem a equipe trabalhar.

- Os líderes mantêm a direção. Percebem que a mudança de estratégia é um processo de longo prazo, que requer a mobilização de muitas pessoas no decorrer do tempo. Líderes com foco no cliente são persistentes.

ENTRE ASPAS

"A atuação de um líder é caracterizada pelo exemplo, pela autenticidade, pelo comprometimento pessoal, pela coerência entre a palavra e a ação. Cabe a ele, também, a criação de uma forte visão de onde se quer chegar."

(N. Cotrim, consultor)

"Os líderes de sucesso têm um extraordinário poder de mobilizar e entusiasmar todos ao seu redor, pelo otimismo e esperança que transmitem. São pessoas com uma extraordinária disposição para a vida, em todos os sentidos."

(Oscar Motomura, consultor)

"Na crise não existe liderança compartilhada. Quando o barco está afundando, o capitão não pode convocar uma reunião para ouvir as pessoas."

(Peter Drucker)

Os textos apresentados nesta seção são um extrato de trabalhos publicados em livros e revistas especializadas em administração.

CONSIDERAÇÕES SOBRE OBJETIVO ESTRATÉGICO

As empresas que chegaram à liderança mundial nos últimos anos, começaram invariavelmente com ambições totalmente desproporcionais aos seus recursos e capacidades. Mas, criaram uma obsessão de vencer em todos os níveis da organização, e em seguida mantiveram acesa essa obsessão por longo tempo. Essa obsessão é o objetivo estratégico.

O objetivo estratégico, no entanto, é mais do que uma simples ambição desenfreada. O conceito também inclui a focalização da atenção das empresas na essência do que se quer conquistar, a motivação do pessoal através da divulgação da importância do objetivo, a abertura de espaço para contribuições individuais e de equipes, a manutenção do entusiasmo através do fornecimento de novas definições operacionais à medida que as circunstâncias forem se alterando e a utilização constante e coerente do objetivo para determinar a alocação de recursos.

O objetivo estratégico permanece estável através do tempo. Ele dá consistência às ações de curto prazo e, ao mesmo tempo, permite novas interpretações à medida que forem surgindo novas oportunidades. Por outro lado, estabelece um alvo que merece o esforço e o compromisso pessoais. O propósito do objetivo estratégico é buscar o futuro para incorpora-lo ao presente. O objetivo estratégico deve ser claro com respeito aos fins, flexível quanto aos meios e deixar espaço para a improvisação.

ENTRE ASPAS

"Cada administrador tem duas tarefas a desempenhar: a primeira é administrar a sua área, e a segunda é construir a empresa. Cada um precisa saber o que os outros estão fazendo. Caso contrário, a administração e a empresa perderão toda a credibilidade."

(Peter Drucker)

"Só se desenvolve organizações excepcionais quando se consegue conciliar os objetivos da empresa com os objetivos das pessoas. Nada é mais relevante e importante do que elas passarem a usar a força interior que têm, para construir e para fazer da empresa aquilo que elas gostariam que a empresa fosse."

(Oscar Motomura, professor e consultor brasileiro)

"As coisas essenciais não podem ser apenas ditas. Elas têm que ser sentidas."

(Waldez Ludwig, consultor brasileiro)

Os textos apresentados nesta seção são um extrato de trabalhos publicados em livros e revistas especializadas em administração.

CONSIDERAÇÕES SOBRE TPM

TPM quer dizer Total Productive Maintenance, ou seja, Manutenção Global do Sistema Produtivo. O TPM começou numa empresa do Grupo Toyota, no Japão, em 1971. Envolve todos, em todos os níveis, na área em que estiver sendo aplicado.

Com o TPM promove-se uma integração do homem com a máquina, passando seu operador a ser também um agente de sua manutenção, da mesma forma como cada um faz com seu próprio corpo, evitando a sua degeneração. Fazemos a higiene pessoal e nos medicamos nos problemas mais simples. É exatamente isso que o TPM nos ensina a fazer com os equipamentos. Assim, busca-se acabar com o conceito de que a operação produz e a manutenção repara. O que atua de fato é o sistema produtivo. Por isso, é preciso dar a todos conhecimentos adequados. O treinamento e o desenvolvimento do pessoal são essenciais. É fundamental uma mudança na postura de todos. TPM significa, então, a melhoria das pessoas e das máquinas, o que resulta na melhoria da própria empresa.

Com o TPM objetiva-se minimizar os custos e maximizar os resultados. Para isso, tem-se que eliminar as perdas ou as “quebras” que geralmente estão presentes no processo produtivo. O que se quer é “perda zero”. E quais são essas perdas? Essas perdas são:

- Perdas por quebra do equipamento;
- Perdas por troca de programa e regulagem;
- Perdas por operação em vazio;
- Perdas por produção abaixo da velocidade normal;
- Perdas por produção de peças defeituosas ou que requeiram reprocessamento;
- Perdas por rendimento abaixo do padrão normal.

Essas são as chamadas “6 Grandes Perdas”. Para evitá-las, são necessárias medidas inovadoras. Evitando as perdas, estaremos maximizando os resultados. A soma dessas pequenas perdas é igual a uma tragédia.

O primeiro ponto a atacar é a limpeza (tal como o banho das pessoas). É necessário fazer inspeções para verificar o estado de limpeza dos equipamentos, objetivando eliminar a causa da sujeira. Esse aspecto pode motivar até a alteração de projetos de novas unidades desses equipamentos.

A implantação completa de um programa de TPM numa certa área leva cerca de três anos, mas os primeiros resultados concretos e significativos já começam a ser percebidos logo nas primeiras etapas.

ENTRE ASPAS

"É fundamental haver uniformização do entendimento dos conceitos, da nomenclatura e dos indicadores que permitem o controle dos processos de produção, manutenção, utilidades, qualidade, etc., para que se possa efetivamente administrar uma empresa."

(Seiichi Nakajima, professor japonês, criador do TPM)

"Enquanto as perdas e retrabalhos vão ocorrendo na sua empresa, seu concorrente que não tiver esse tipo de problema vai colocando seus produtos no mercado."

(José Guilherme Lameira Bittencourt, consultor do IBQN)

Os textos apresentados nesta seção são um extrato de trabalhos publicados em livros e revistas especializadas em administração.